ЧТО НОВОГО?

«Методы оценки эффективности маркетингового проекта»

Статья предназначена для сотрудников отдела маркетинга и рекламы. Автор рассказывает о методах оценки эффективности маркетингового плана компании. Как найти точку безубыточности? Что такое ROI? Как сделать прогноз выручки и маржинального дохода? Как осуществить контроль и мониторинг выполнения маркетингового плана? Материал поможет выстроить четкую систему финансового анализа маркетинговой деятельности. В качестве примера для пояснения методик автор выбрал мясоперерабатывающий комбинат.

Оценка экономической эффективности разработки

В условиях жесткой конкуренции современного рынка маркетинг играет важную роль в деятельности любой компании. Он позволяет установить оптимальную взаимосвязь между организацией и средой, частью которой она является. Маркетинговая деятельность предприятия должна быть направлена на долговременное существование фирмы, на ее устойчивость, прочные и длительные связи с потребителями или другими участниками рынка, повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг, товаров.

Смысл функционирования маркетинговых служб заключается в подчинении всей хозяйственной и коммерческой деятельности организации законам существования и развития рынка. Деятельность предприятия всегда направлена на достижение стоящих перед ним целей. Они являются исходной точкой при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным целям. Именно поэтому любой компании необходимо выстраивать четкую систему финансового анализа маркетинговой деятельности, которая бы позволяла принимать стратегически верные решения. Тем, кто работает в области маркетинга, неизбежно приходится разбираться и в финансовых аспектах капиталафирмы и ее брендов, поскольку они общаются и обсуждают различные вопросы с топ-менеджерами или собственниками, которых в первую очередь интересует влияние маркетинговой политики на финансы предприятия. Расходы на маркетинг и рекламу — самая «болезненная» статья бюджета для финансового директора. Маркетологи могут часами рассказывать о том, как важно поддерживать имидж компании, повышать узнаваемость бренда, сколько для этого уже сделано и каким замечательным будет результат. Для финансовых директоров и руководства компании это всего лишь красивые слова и образы. Им нужны расчеты, которые с большей вероятностью подтвердят эффективность затрат, но как перевести красочный язык маркетинга и рекламы в сухие цифры? После того как маркетинговый план составлен, необходимо определить критерии оценки его реализации. В качестве таких критериев в статье рассматриваются:
— точка безубыточности;
— прогноз продаж и выручки;
— система бюджетирования;
— формирование маркетингового ROI.

Поскольку процесс управления цикличен, коснемся и заключительной фазы — контроля. Являясь завершающим звеном в процессе принятия решений и их реализации, контроль одновременно становится и отправной точкой нового управленческого цикла. Он неразрывно связан с ситуационным анализом, особенно при ситуационном управлении, предполагающим корректирующие обратные связи. Для наглядного примера определим исходные данные: имеется региональный мясокомбинат с уже готовым маркетинговым планом, и нам необходимо предоставить руководству доказательства его экономической эффективности. Предположим, что планируется развитие в трех продуктовых сегментах:
1) мясная гастрономия (включает в себя колбасы, сосиски, мясные деликатесы и пр.);
2) полуфабрикаты (пельмени, котлеты и пр.);
3) консервы (тушенка).

По результатам исследований журнала «Эксперт», бренды средних пищевых компаний становятся все более заметными в российской рознице. Число покупателей продукции таких производителей (а к ним относится и наш мясокомбинат) растет гораздо быстрее, чем у широко известных пищевых гигантов. Для предприятий среднего бизнеса этот показатель достигает сегодня 50—60% в год, а в первые годы работы их обороты удваиваются ежегодно. На основе этой информации, данных исследований и собственной статистики, был составлен rolling forecast (прогноз продаж в натуральном выражении) и определены инструменты, с помощью которых будет достигаться поставленная цель.

Расчет точки безубыточности

Использование такого показателя, как точка безубыточности (порог рентабельности), поможет быстро решить некоторые задачи, например, определить размер прибыли при различных объемах выпуска.

Анализ соотношения «затраты — объем — прибыль», или анализ точки безубыточности, позволит определить объем производства, при котором мясокомбинат не будет иметь убытков. У этой точки есть различные названия: «критическая», «мертвая», «точка равновесия». Для ее вычисления используются три метода: графический, метод уравнений и метод маржинального дохода. В данной статье рассматривается графический метод.

При данном подходе нахождение точки безубыточности (порога рентабельности) сводится к построению комплексного графика «затраты — объем — прибыль» [3]. Последовательность построения графика должна быть следующей: наносим на график линию постоянных затрат, для чего проводим прямую, параллельную оси абсцисс, выбираем какую-либо точку на оси абсцисс, т.е. какую-либо величину объема. Для нахождения точки безубыточности рассчитываем величину совокупных затрат (постоянных и переменных). Строим прямую на графике, отвечающую этому значению, вновь выбираем любую точку на оси абсцисс и для нее находим сумму выручки от реализации. Строим прямую, отвечающую этому значению.

Точка безубыточности на графике — это точка пересечения прямых, построенных по значениям
затрат и выручки (рис. 1).

Данные для построения графика можно представить в виде табл. 1 (данные не соответствуют
реальным показателям предприятия, являются вымышленными и используются только для наглядного объяснения).

Изображенная на рис. 1 точка безубыточности (порога рентабельности) — это точка пересечения графиков валовой выручки и совокупных затрат. В ней получаемая предприятием выручка равна его совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю. Выручка, соответствующая точке безубыточности и называемая пороговой выручкой, в данном случае равна 5 400 000 руб. Объем производства (продаж) в точке безубыточности, называемый пороговым объемом производства (продаж), равен 45 т/мес. Если мясокомбинат будет продавать продукции меньше порогового объема продаж, то начнет терпеть убытки,
если больше — получать прибыль.

На основании расчета точки безубыточности мы можем регулировать процесс ценообразования.

Для определения точки безубыточности (порога рентабельности) в международной практике также используют метод уравнений, основанный на исчислении прибыли предприятия по формуле:

В − З_пер − З_пост = П          (1)

где В — выручка от реализации продукции;
З_пер — сумма переменных затрат;
З_пост — сумма постоянных затрат;
П — прибыль от реализации продукции.

Прогноз продаж, выручки и прибыли

Прогноз продаж можно сделать на основе поставленных целей: по достижению объемов продаж, выручке, маржинальному доходу. При расчете выручки и маржинального дохода учитывался коэффициент инфляции 11%. Таким образом, к средневзвешенной отпускной цене предыдущего года добавлялись 11% (табл. 2).

Расчет основных финансовых показателей на 2011 г.

В связи с тем что до конца 2011 г. планируется увеличить объемы продаж в два раза, rolling forecast, основанный только на статистике за предыдущие годы, не будет корректным. Поэтому прогноз продаж был составлен исходя из результатов расчета кривой спроса с учетом сезонности и наложением на нее поправок, учитывающих начало отгрузок новым партнерам:

Полученные данные сведены в табл. 3. Исходя из данных rolling forecast рассчитаны основные финансовые показатели на 2011 г.

Соотношение объемов продаж по сегментам в физическом и денежном выражении можно получить из среднестатистических показателей за пре дыдущие годы (в нашем случае — 2010 г.). Поскольку разброс цен на отдельные группы товаров достаточно велик, целесообразно определить показатель продаж отдельно по каждому сегменту и вычислить средневзвешенную цену расчетным методом. Вместо прибыли имеет смысл использовать маржинальный доход, поскольку разнесение постоянных затрат будет еще долго вызывать споры у специалистов компании. В нашем случае важнее получить не абсолютные цифры, а ориентир для оценки успешности деятельности мясокомбината.

Объемы продаж:
— мясная гастрономия — 82%;
— консервы — 2%;
— полуфабрикаты — 16%.
Выручка:
— мясная гастрономия — 80,5%;
— консервы — 4,2%;
— полуфабрикаты — 15,3%.
Маржинальный доход:
— мясная гастрономия — 80%;
— консервы — 2,5%;
— полуфабрикаты — 18,5%.

Бюджет

Ниже указаны затраты, необходимые для выполнения маркетинговых функций и программ, т.е. ресурсы, с помощью которых будет достигаться поставленная цель. Бюджет позволит сопоставить планируемые затраты на осуществление маркетингового плана с прогнозируемыми финансовыми показателями. В дальнейшем с его помощью мы сможем отследить расходы на выполнение программ (табл. 4).

Показатель эффективности (ROI)

Маркетинг очень часто не воспринимается как четкий, строгий процесс, его представляют в большей мере как искусство. Результат маркетинговых акций очень сложно измерить, и нередко, говоря об их эффективности, имеют в виду не суммарные, а качественные и количественные показатели. Одним из основных расчетных показателей в оценке эффективности бизнеса считается возврат на инвестиции (return of investment, ROI), т.е. сколько прибыли принес вложенный в бизнес капитал за период. Затраты на те или иные маркетинговые проекты предполагают расходы, которые указаны в бюджете и предусматривают финансирование за счет имеющихся у компании средств — неважно, собственных или привлекаемых в качестве кредитов. Они уменьшат прибыль фирмы, но в то же время повлияют на маржинальный доход, который должен возрасти настолько, чтобы как минимум покрыть данные расходы. С этой точки зрения рассматриваются инвестиции, планируемые для реализации данного маркетингового плана. Упрощенная схема расчета ROI затрат на маркетинг представлена на рис. 2 [4, 5].

Таким образом, ROI затрат на маркетинг в 2011 г. (начиная с апреля) равен:

Полученный результат говорит о том, что на каждый вложенный рубль мы получаем 3,6 руб. Отсюда вывод: представленные выше затраты на маркетинг эффективны.

Контроль и мониторинг реализации маркетингового плана

Разрабатывая план маркетинга, трудно предусмотреть все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе работы. Поэтому контроль выполнения намеченного плана маркетинговой деятельности должен стать обязательным аспектом работы фирмы. Контроль и мониторинг дают объективное представление о деятельности компании, позволяют маркетологам получить взвешенную оценку положения дел и вовремя принять корректирующие действия (или же кардинально изменить маркетинговую политику). Однако процедуры контроля, существующие во многих организациях, явно несовершенны. Некоторые фирмы недостаточно четко устанавливают цели и определяют систему оценки результатов деятельности. Многие не имеют отчетливого представления о прибыльности проводимых сделок, не анализируют свои затраты. Для оценки и контроля реализации маркетингового плана мясокомбината предлагается проводить ежемесячный анализ продаж с учетом сезонности. Его целью является нахождение соответствий или расхождений между текущими и плановыми показателями. Такое сопоставление возможно, когда долгосрочные показатели разбиты на более короткие периоды, в нашем случае они ежемесячные. Основными инструментами контроля могут стать:
— GAP-анализ;
— расчет маржинальной прибыли;
— АВС-анализ;
— сравнительные расчеты.

GAP-анализ, или анализ стратегических «люков», позволит установить отклонения желательного развития ситуации от ожидаемого. Количественное сопоставление экстраполированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых будут выступать выручка и объем продаж, поможет вовремя ликвидировать стратегические «люки». В случае выявления «люков» службы маркетинга должны начать поиск стратегий в отношении продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки». Такой анализ, графически представленный на рис. 3, служит для определения расхождения между плановыми и фактическими продажами по товарным категориям, по регионам распространения, типам потребителей, цене, формам и методам сбыта, каналам сбыта. Подобная детализация позволяет выявить зоны опережения или отставания, чтобы сформировать конкретные, взвешенные и аргументированные предложения по усовершенствованию сбытовой политики.

Расчет маржинальной прибыли поможет оценить эффективность вышеизложенных маркетинговых мероприятий и определить «носителя убытков» среди групп продуктов, каналов сбыта, клиентов. Затем должны быть разработаны адекватные меры по элиминированию этого «носителя убытков» или коррекции с целью улучшения ситуации.

Для оценки текущего состояния бренда по каждой из групп продуктов необходимо проводить АВС-анализ каждой товарной единицы(SKU) (рис. 4). Это метод ресурсного исследования, заключающийся в разделении продукции на категории A, В (B1 и В2) и C, составляющие в структуре продаж 80%, 15% и 5% соответственно, и предполагающий различные подходы к управлению данными товарными группами [6]. По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — все, для чего имеется достаточное количество статистических данных. Результатом является группировка объектов по степени влияния на общий результат. В нашем случае речь идет о четырех категориях товаров, определяемых АВС-анализом:

1) SKU с высоким уровнем продаж и маржинальным доходом, т.е. продукты, не требующие принципиальных изменений (следует отметить, что для каждой группы товаров средний по отрасли маржинальный доход может отличаться на 15–20%);

2) SKU, которые следует вывести из ассортимента по причине низкого объема продаж (маржинальный доход равен нулю и меньше);

3) SKU, имеющие высокий и стабильный уровень продаж и не нуждающиеся в принципиальных изменениях, однако маржинальный доход которых остается ниже среднеотраслевых показателей или равняется нулю;

4) SKU с маржинальным доходом выше среднего, но уровень продаж которых был и остается нестабильным либо низким.

В рамках сравнительных расчетов можноограничиться анализом издержек на маркетинговые мероприятия. Результаты деятельности предприятия не возникают сами собой, в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых относятся и маркетинговые мероприятия. Соответственно, издержкам на маркетинговые мероприятия необходимо противопоставить величины результатов деятельности: доход, оборот, прибыль.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности необходимо использовать следующие показатели:
— оборот / расходы на рекламу и PR;
— оборот / издержки продаж;
— оборот / расходы на новые виды упаковки и оболочки.

Литература

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М.: Финстатинформ, 1999.
2. Бек М.А. Маркетинг промышленных товаров. Методическое издание. — М.: ГУ-ВШЭ, 2006.
3. Берзинь И.Э., Пикунова С.А., Савченко Н.Н. Экономика предприятия. — М.: Дрофа, 2003.
4. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. — М.: Инфра-М, 2004.
5. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — 2-е изд. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.
6. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. — М.: Перспектива, 2004.